Il mobile italiano visto dall’India

Il traffico di Bangalore è una metafora della città e forse dell’India. Suv di marche europee, utilitarie, moto e scooter, tuc tuc dal tettuccio giallo, autobus sgangherati strapieni, qualche carretto trainato dai cavalli e qualche mucca si affiancano lungo strade dissestate, molto dense di traffico, impregnate di smog e rumorose di clacson. Nel traffico si legge la sovrapposizione delle classi sociali e le contraddizioni di una città che mescola estrema povertà ed architettura moderna per ospitare le multinazionali dell’ICT. Ma nel traffico si legge anche la determinazione: si va avanti, con calma, accettando serenamente i limiti, ma senza fermarsi.

IMG_0132

A Bangalore si percepisce fisicamente la crescita che leggiamo nei numeri delle statistiche macroeconomiche. Si costruisce ovunque, in centro città, accanto ai palazzi degli uffici per dare casa a chi negli uffici ci lavora, ai margini della città per creare cittadelle full optional. Lungo le principali vie commerciali, spiccano i brand occidentali con negozi curati. Ma fuori dai negozi i marciapiedi sono rotti, c’è tanta immondizia, gli edifici sono trascurati e dissestati, lo smog e la polvere in alcuni tratti rendono difficile respirare, attraversare una strada è un’impresa quasi estrema dato il traffico senza regole.

Qui un’azienda non può entrare da sola, ha bisogno di qualcuno che aiuti a decifrare la complessità del mercato, a capire che cosa vendere o dove posizionare il punto vendita, secondo una logistica indecifrabile per chi è abituato ai canoni occidentali.
Abbiamo incontrato alcuni distributori di prodotti italiani dell’arredamento, abbiamo visitato i punti vendita. Varcata la soglia del negozio si entra in un altro mondo. Spazi, layout, pulizia e ordine fanno pensare di essere entrati in un negozio che potrebbe trovarsi a Roma piuttosto che a Londra. C’è un po’ di cura in meno nei particolari, ma un po’ di personale in più: security, reception, assistenza in negozio, un bel po’ di persone che accolgono e aiutano in quel modo gentile, ma anche un po’ pressante tipicamente indiano. Ci sono i corner, il merchandising e l’organizzazione degli spazi che cercano di trasmettere al cliente indiano il senso del prodotto e l’idea dello spazio arredato tipico europeo. Qui c’è spazio per il prodotto italiano. La propensione al consumo sta mutando: da un lato le nuove generazioni sono meno orientate al risparmio rispetto alle vecchie. Dall’altro c’è una forte pressione sociale per migliorare lo stile di vita, il “lifestyle”. Tutto questo però richiede lavoro, tanta comunicazione e tempo.

IMG_0196

Aprire un negozio a Bangalore è costoso: gli affitti sono elevati e i costi del personale anche (soprattutto di tutto quel personale…). E poi bisogna convincere i clienti a comprare il prodotto italiano/europeo, spiegare perché dovrebbero spendere di più e orientarli verso uno specifico brand. Mediamente un nuovo punto vendita entra in attivo dopo 3-5 anni. I distribuori si aspettano che a fronte di questo sforzo ci sia un supporto in termini di advertising (co-marketing piuttosto che inserzioni pubblicitarie sulle riviste specializzate), partecipazione attiva in attività di pubbliche relazioni (feste con gli archietti), presenza fisica (visite periodiche), formazione della forza vendita.

P1030671

La tipica azienda mobiliera italiana che politica commerciale adotta? Si fa organizzare una missione, parte con un po’ di cataloghi sotto il braccio, incontra un distributore, gli lascia i cataloghi, discute i prezzi e si aspetta che questo venda. E per avere un sampling dei prodotti nel punto vendita? Beh, naturalmente li deve acquistare il distributore. Sono previste visite al cliente? Qualche volta, se proprio è necessario. E se anche il distributore decidesse, nonostante tutto, di farsi carico di tutto l’onere distributivo, rimane il dubbio sull’affidabilità: fra tre anni quel produttore ci sarà ancora e, soprattutto, non deciderà di cambiare distributore?
Relazioni commerciali di questo tipo non danno risultati e producono estrema frustrazione da entrambe le parti. Le partnership che sembrano essere promettenti hanno una impostazione diversa. Il distributore investe nel punto vendita, acquista i prodotti per lo showroom e quindi si fa carico di oneri importanti. Ma il produttore garantisce supporto nell’organizzazione dello spazio espositivo, è disponibile, visita periodicamente il punto vendita, organizza momenti di formazione, è paziente. E la pazienza è una grande risorsa: laddove il tempo non è una risorsa scarsa, conta il risultato; e la fretta di concludere non paga.

Maria Chiarversio

Share
Questa voce è stata pubblicata in Varie. Aggiungi ai segnalibri il permalink.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *