Quando paga essere green?

Il disastro ambientale causato dalla BP nel golfo del Messico ha riportato – per l’ennesima volta – al centro del dibattito il tema dell’ambiente, mettendo in luce le inadeguate (se non disastrose) strategie delle imprese, insensibili nei confronti del bene comune e orientate alla sola ricerca di profitti. Ma è sempre vero che impresa e ambiente sono due ambiti contrapposti e nemici o si può immaginare uno scenario alternativo (si veda Rullani su questo blog)?
Una lettura opposta proposta da molti è quella di reinventare in chiave (ambientalmente) sostenibile le strategie delle imprese, soprattutto in un momento di crisi come quello attuale. Vestirsi di verde per differenziarsi dai concorrenti e dare risposte nuove ai consumatori, che domandano più attenzione e rivendicano ruoli anche sociali per le imprese.
Quello che molte imprese oggi si chiedono però è: quando paga veramente essere green? E’ la domanda a cui cerca di dare una risposta Renato Orsato nel suo libro recente “Sustainability Strategies”. È meglio puntare sulla riduzione dei costi (negli imballaggi, attraverso il recupero dei materiali, ecc.) oppure sviluppare eco-marchi? E che dire delle certificazioni ambientali?
Attraverso un percorso ricco di esempi che illustrano le molte facce delle strategie di impresa improntate alla sostenibilità ambientale, Orsato propone un quadro delle opzioni strategiche molto chiaro e dettagliato, riprendendo le famose strategie di Micheal Porter (cost leadership e differenziazione). Da un la

to occorre guardare al focus competitivo dell’impresa (processo o prodotto) e dall’altro lato scegliere tra riduzione dei costi o differenziazione:
1. Eco-efficienza: riduzione dei costi attraverso un continuo miglioramento dei processi interni, da ottenere sia dentro che fuori (catena del valore, supply chain) i confini aziendali;
2. Oltre la leadership “obbligata”: differenziarsi rispetto alla concorrenza attraverso la capacità di ripensare i processi (e le relazioni con clienti e fornitori) reinventandone di nuovi, diventando leader nella definizione di nuovi standard e altro (es. dalla certificazione al focus sugli aspetti etici);
3. Eco-branding: si tratta della strategia più facilmente applicabile (farsi pagare di più per prodotti “che rispettano l’ambiente”, premium price per i maggiori costi ambientali sostenuti) attraverso lo sfruttamento del marchio ambientale come strumento di differenziazione dei propri prodotti e servizi, verso nicchie di mercato promettenti a scala globale;
4. Leadership di costo ambientale: la strategia più difficile da implementare perché deve far leva sull’attenzione per la sostenibilità ambientale riducendo allo stesso tempo i costi dei propri processi. Questo è l’ambito dove la ricerca tecnologica è maggiormente al centro degli sforzi dell’impresa.
Esiste però secondo l’autore anche un’ulteriore via che le imprese possono percorrere, che mette al centro la loro capacità di innovazione per creare valore attraverso un vero e proprio ripensamento delle tradizionali logiche competitive. Inventarsi un nuovo “oceano blu” in cui l’impresa riscrivere le regole della competizione e si crea nuove opportunità di successo mettendo al centro l’ambiente come piattaforma per immaginare prodotti e processi in grado di soddisfare e spesso anticipare le richieste dei consumatori. Un percorso che può risultare particolarmente interessante per le nostre imprese del Made in Italy, capaci di combinare sapere produttivo e nuovi significati da dare ai prodotti.

Eleonora

zp8497586rq
Share
Questa voce è stata pubblicata in Varie e taggata come , , . Aggiungi ai segnalibri il permalink.

I commenti sono stati chiusi.