Se vi dico 800 milioni di euro di fatturato, oltre 150 milioni di prodotti venduti in un anno, 2500 punti vendita nel mondo, stabilimenti in Europa ed Asia, 11 mila dipendenti diretti, una posizione di leadership condivisa con pochi operatori mondiali nel rispettivo settore, chi vi viene in mente? Di primo acchito verrebbe da pensare a qualche multinazionale relativamente giovane in un comparto tecnologico emergente ed in rapida crescita. Ripensateci: vi ho appena dato l’identikit di Calzedonia (con i suoi marchi Calzedonia, Intimissimi e Tezenis), azienda del veronese protagonista di una brillante testimonianza nel mio corso di internazionalizzazione a Venezia.
L’avete letto spesso, qui si firstdraft: non esiste una sola via, tecnologica per giunta, all’innovazione ed alla competitività. A dispetto di classifiche e ranking come quelli dello European Innovation Scoreboard che vedono il nostro paese figurare da fanalino di coda nell’high-tech, il Made in Italy ha saputo esprimere realtà imprenditoriali leader in grado di posizionarsi con successo sui mercati internazionali innovando nella comunicazione e nel marketing. Non che la tecnologia non sia importante per la nostra economia, solo che non per sola tecnologia si vince la sfida sui mercati mondiali. Il gruppo Calzedonia è l’incontrovertibile prova che un made in Italy dei settori tradizionali, opportunamente rivisitato e rinnovato, ha un ancora diverse carte da giocarsi.
Qual è il segreto del successo di Calzedonia e quali lezioni abbiamo portato a casa dalla presentazione di ieri?
1. Ripensare il prodotto. Chi l’ha detto che mutande, calze e reggiseni sono necessariamente prodotti “banali”? Calzedonia, così come il competitor Yamamay, hanno saputo reinterpretare il prodotto spostandolo dalla sua semplice dimensione funzionale (intimo) verso una declinazione in chiave fashion in grado di rispondere alle esigenze di un pubblico femminile (ma in misura crescente anche maschile) che non vuole rinunciare alla propria eleganza e ad una concezione di femminilità che non scada verso il brutto nè verso il sexy troppo spinto.
2. Ascoltare il mercato e servirlo rapidamente. Ciò che caratterizza il modello di business di Calzedonia è il saldo presidio del mercato attraverso la gestione di una rete globale di punti vendita, per la maggiorparte in franchising, che ha consentito all’impresa di dispiegare la propria presenza con una velocità impressionante. L’utilizzo della leva distributiva di Calzedonia risponde a due imperativi. Il primo è quello di concretizzare nel negozio il notevole sforzo di comunicazione e costruzione dell’immagine di marca ottenuto tramite una comunicazione pervasiva ed innovativa che si è avvalsa di cartellonistica ed iniziative pubblicitarie di rilievo (ultimo in ordine di tempo Heart Tango, con la regia di Muccino e l’interpretazione di Monica Bellucci). Il secondo è quello di “sentire” il mercato attraverso il contatto con il consumo ogni giorno e rilevare rapidamente evoluzioni nelle richieste e nei gusti tramite una rete capillare di negozi ed il ruolo fondamentale degli agenti di zona - supervisori commerciali di area che collegano negozi e sede centrale dell’azienda - spingendo un flusso informativo ricco e rapidissimo.
3. Non esiste un’opzione giusta per la localizzazione della produzione. A differenza di molti competitor nell’intimo e nella moda, Calzedonia è andata in controtendenza in termini di gestione della produzione: all’outsourcing ha preferito l’insourcing, acquisendo e controllando direttamente stabilimenti in Italia, in Sri Lanka e nell’est Europa. L’impresa produce in Italia e all’estero in una logica di complementarietà che non privilegia esclusivamente il fattore costo. Gli stabilimenti italiani - nel distretto della calza di Mantova, nel trevigiano ed in Trentino - garantiscono un’elevata qualità e competenza nella lavorazione dei tessuti e difficilmente sono oggetto di sostituzione da parte di produttori esteri. Gli stabilimenti all’estero producono, ancora una volta secondo standard qualitativi elevati, prodotti caratterizzati da continuità e meno soggetti al volgere delle mode e garantiscono volumi a completamento di quelli realizzati in Italia ed in Europa. In un modello di business che privilegia rapidità ed adattamento alla domanda, mutevole per definizione nella moda, il controllo sulla produzione è la chiave di volta, mentre il ricorso a fornitori esterni rischierebbe di produrre frizioni e lentezze in grado di far inceppare il meccanismo. L’intera logistica produttiva e distributiva è gestita dal quartier generale veronese.
Limitarsi a considerare l’innovazione in chiave settoriale, l’hi-tech, rischierebbe di far perdere di vista imprese come Calzedonia e molte altre del made in Italy che andiamo raccontando da tempo: l’innovazione nella logistica, nel management e nel coordinamento di una rete produttiva e distributiva estremamente rapida e “tirata” su scala internazionale, l’investimento in stile e comunicazione, il ripensamento di un settore e del posizionamento dell’impresa sono il risultato di uno sforzo innovativo e di una capacità imprenditoriale che vanno riconosciute e valorizzate.
Vladi
Scritto da vladi | May 31, 2008 | in Innovazione, Varie |
La spina dorsale di una economia di mercato, qual è la nastra, è l’industria manifatturiera. E come sappiamo tutti di esempi come il tuo in Italia ce ne sono a decine, ma non bastano… Non per niente, nonostante tutto, siamo ancora il sesto paese più industrializzato del mondo quindi con una cultura industriale ben radicata, almeno…
Sono fermamente convinto che, anche se dobbiamo batterci con dei giganti, il biotech, il nanotech, ICT e IT siano indirizzi di ricerca a cui dobbiamo prestare molta attenzione e altrettanto impegno, ma senza perdere di vista la nostra tradizione manifatturiera che ci ha garantito e permesso il nostro omni-progresso…
Non vorrei banalizzare.. Mi viene in mente la carta igienica, per esempio; non è certo un prodotto iper tecnologico però sappiamo che se non ci fosse… Sarebbe un pò un casino per la nostra vita quotidiana. Per un attimo prova a pensare di essere tu l’inventore della carta igienica e dei relativi processi produttivi (prodotto questo che andrebbe ad alimentare un determinato comparto manifatturriero), e di avere anche preparato un corposo business plan comprensivo di un piano di marketing ben dettagliato: abbastanza facile anche da redigere, tante persone uguale a tot c…… etc. etc. Con il senno di poi sarebbe molto facile intuire il grande business che potresti fare ma, essendo la carta igienica un prodotto innovativo e cioè che non esisteva prima quindi un prodotto sconosciuto, mi chiedo: troveresti qualcuno che ti finanzia l’impresa??
Morale:
Siamo certi di sapere cosa sia il “nuovo”? Se dovessimo incontrarlo siamo culturalmente preparati a riconoscerlo??
[...] Rimando all’analisi completa del Prof. Finotto e riporto la sua chiusura: [...]
Quello presentato da Vladi è un caso davvero interessante: Calzedonia è un’impresa che mantiene un radicamento locale, ma allo stesso tempo è proiettata nei mercati e nella catene del valore globali; produce un bene “tradizionale”, ma con un’organizzazione distributiva e dei servizi logistici molto innovativi; non punta sui brevetti high-tech ma sfrutta il valore dei marchi attraverso una aggressiva strategia di comunicazione. Insomma, abbiamo un’altra dimostrazione che le vie dell’innovazione sono numerose. Ma tutte passano per l’imprenditorialità.
Ragazzi, quello presentato da Vladi è il “caso Italiano” di cui non sappiamo replicare a sufficienza, anzi, forse è megli dire che di fronte ai nostri guai economici avremmo bisogno di raddoppiare il “caso Italiano”. Come fare?
Sono fermamente convinto che la risposta sia contenuta nei tre quesiti proposti nel mio precedente articolo… E’ da li che dovrebbe partire per un confronto.
E’ evidente che ci troviamo di fronte ad un caso imprenditoriale di successo: il signor Veronesi, fondatore e presidente della società, ha intrapreso un lungo percorso di crescita introducendo un modello innovativo di business. Soprattutto per quanto riguarda il settore dell’intimo sono poche le realtà che hanno saputo affermarsi in modo simile.
La posizione di forte leadership è stata costruita nel tempo con la consapevolezza di scelte che hanno definito nuove conformazioni organizzative e produttive atte ad affrontare le nuove necessità. A tal proposito si è potuto notare l’evoluzione di un’impresa commerciale che ha trovato ragione di integrare le fasi più a monte per poter presidiare in modo più efficace il mercato finale, le piazze in cui già operava con negozi in franchising. Questa scelta ha ovviamente aumentato la complessità della gestione ma è stata funzionale alla necessità di rispondere flessibilmente e prontamente alle esigenze di mercato.
Senza citare tutti i molteplici fattori di successo commerciale, è secondo me essenziale riconoscere nel processo stesso che Calzedonia ha attutato nei suoi primi vent’anni, alcuni elementi strategici fonte di vantaggio competitivo:
- il continuo coordinamento dei punti nevralgici della cdv (diventata da anni globale)
- la significatività della relazione con i propri affiliati, e in generale con gli attori a contatto con il consumatore finale, nel plasmare in modo rapido ed efficiente un’offerta differenziata.
Concludo condividendo appieno la necessità di intercettare la dinamicità e la pluralità dei processi innovativi d’impresa, che in un continuum di alternative tra ordine e disordine sistemico trovano espressione nella creatività imprenditoriale: solo così si può comprendere come nei casi di maggior spicco della nostra economia il riflesso delle decisioni organizzative e la formazione di una cultura aziendale possano tradursi in un contesto proattivo nel replicare il medesimo spirito di collaborazione.
Da una parte è giusto dare il giusto merito alle risorse umane ed al loro impegno, il gruppo Calzedonia si impiega molte risorse nel cercare di far effettuare ai suoi dipendenti un percorso formativo adeguato (cosa che molte aziende non ritengono necessaria), e credo che la decisione sull’investire in questo percorso formativo e il reperimento di un vantaggio competitivo per i propri prodotti (sia esso comunicativo, logistico, di razionalizzazione dei processi produttivi o di loro flessibilizzazione) dipenda essenzialmente da una visione chiara da parte dell’imprenditore (o manager) e del suo staff, e che senza di ciò le risorse umane, per quanto qualificate e competenti non potranno generare valore.
Nelle aziende italiane si parla sempre molto di produttività scarsa e risorse umane non qualificate o non operose dove si deve “punire” chi non crea valore, ma a volte non viene creato valore il “merito” di ciò non è in fondo alla catena.
Calzedonia a mio avviso rappresenta un caso emblematico di come un’azienda che distribuiva un prodotto che oramai era quasi una commodity sia riuscita ad intravedere che in realtà molta della domanda non veniva soddisfatta da parte dell’offerta e sia riuscita ad inserirsi in un contesto che sembrava senza notevoli prospettive di mutamento grazie ad una differenziazione del prodotto ed ad una comunicazione più efficace, e per fare questo ci vogliono sia coraggio che investimenti.
Crescendo le spese per energia, benzina e alimentari i dati di sell out del tessile abbigliamento riflettono il mancato rilancio dell’economia: il continuo erodersi del potere d’acquisto delle famiglie indirizza sempre più il consumatore verso l’acquisto di beni non primari a basso costo ma di qualità.
L’intero comparto dell’abbigliamento è stato colpito negli ultimi anni da una profonda crisi delle vendite che sta facendo riflettere sulle difficoltà riguardo al futuro del sistema distributivo italiano.
La progressiva internazionalizzazione del retail rispecchia l’esigenza di sostenere percorsi di sviluppo meno dipendenti dai problemi nazionali, organizzando la distribuzione nei vari mercati sfruttando le proprie competenze manageriali.
Nel quadro delineato il franchising è un’ottima formula perché massimizza la fidelizzazione dei clienti e rappresenta la modalità di approccio ai mercati esteri preferita soprattutto dai marchi moda di fascia media. E’ efficace soprattutto dove l’imprenditorialità diffusa è in grado di esprimere differenziali di valore importanti rispetto agli schemi tradizionali del lavoro dipendente. La replicabilità di un modello sperimentato a livello nazionale deve poi sempre prevedere un’accorta analisi dello stato di destinazione.
In molti casi (come si è visto per il gruppo Calzedonia in in Taiwan e Croazia) l’espansione è stata accompagnata da una delocalizzazione produttiva, in modo tale da ridurre i costi di supply entrando anche nella rete vendita.
Si può citare anche il caso di Elena Mirò (presente a livello internazionale con 200 boutique, di cui il 30% in affiliazione), che nel 2005 decise di approcciarsi alla Cina, chiedendo la collaborazione di un alleato già introdotto nel mercato. La catena di 14 negozi è stata sviluppata in licenza con la Elegant Prosper (jv Miroglio dal 2004), marchio made in China con 350 negozi. Ne è risultato un peculiare approccio al mercato, l’adattamento delle collezioni: il concetto, l’immagine coordinata e lo stile sono pensati in Italia, ma in patria avviene la realizzazione vera e propria, con l’adeguamento della vestibilità alle misure antropometriche locali.
Se per molti gli Stati Uniti costituiscono un mercato difficile date le alte barriere d’accesso (fortissimi investimenti e stile non completamente in sintonia con quello europeo), ecco che nel 2005 Calzedonia sigla un importante partnership con Victoria’s Secret, leader nel mercato della lingerie americano. Questa soluzione ha bypassato molte difficoltà legate alla complessità del mercato USA, permettendo a Intimissimi di essere presente in una rete di 160 negozi e di avere un forte successo data la posizione di mercato del parter americano. Secondo l’accordo la lingerie del marchio italiano viene venduta all’interno dei punti vendita di Victoria’s Secret, all’interno di negozi monomarca. Si sono incontrati due stili diversi: quello americano, molto eccessivo e famoso in patria e quello italiano più discreto ed essenziale. Intimissimi vende a Victoria’s Secret la merce a prezzo di costo e ne guadagna delle royalties sulle vendite. Intimissimi è stata scelta per lo stile e per la predisposizione a lavorare nel retail (esperienza consolidata per i più di duemila negozi, un terzo dei quali in proprietà e due terzi in franchising), ma soprattutto perché complementare con le collezioni e in linea con l’immagine ricca di seduzione e fascino di Victoria’s Secret.
Data la sua giovane età un marchio ancora poco presente all’estero è Yamamay (underwear, beachwear), con circa 40 negozi (30 diretti) su 500 complessivi; l’obiettivo entro i prossimi due anni è di potenziare la presenza oltreconfine con 100 boutique complessive. A questo fine l’immagine di Yamamay sta per essere esportata in tutto il mondo anche attraverso un originale l’accordo pubblicitario tra Inticom (proprietaria di Yamamay), Kuvera (proprietaria di Carpisa, borse e accessori) e la compagnia aerea italiana Livingtsone:
- la Livingston metterà a disposizione alcuni dei suoi spazi promozionali a bordo degli aeromobili della propria flotta (seat pockets, canali di intrattenimento di bordo audio/video, l’In-Flight Magazine, lunch boxes e salviettine rinfrescanti) e, soprattutto, la fusoliera degli Airbus A330 e A321 che verrà personalizzata, tramite l’applicazione di adesivi, nell’area limitrofa alle porte.
- personalizzazione della nuova Business Lounge presso il Terminal 1 di Malpensa
- Carpisa disegnerà una linea di trolley e borse studiate ad hoc per lo staff navigante personalizzata con i due loghi, contribuendo ulteriormente alla riconoscibilità e alla visibilità dei brand.
Sarà così possibile raggiungere un pubblico di circa 1,2 milioni di passeggeri su base annuale per “far volare” i marchi Yamamay e Carpisa in tutti il mondo.
… al cavallo di Troia di Intimissimi in America, la farfalla di Yamamay risponde facendosi portare in giro per il mondo nel modo pù semplice: in aereo dentro ad una valigia.
Riassumendo il franchising è, fra le varie modalità, una soluzione abbastanza flessibile per approcciare i mercati internazionali quando si dispone di ottime capacità di controllo della rete (conoscenza delle peculiarità dei mercati concorrenziali e del tessuto imprenditoriale), di un immagine forte (sostenuta dalla collaborazione di partner esteri), di una solida base logistica e di una cultura strategica di lungo periodo.
L’italia ha un vantaggio competitivo non indifferente per tutto quello che concerne l’abbigliamento ilmade in italy è molto apprezzato.
Il problema che l’italia è un paese senza idee che sitrova 15 anni indietro e di questi tempi 15 anni sono tantissimi a volte si sentono dire delle cazzate su tutti i campi assurde…siamo nel 2009 maledizione…
Ci sono delle tecniche di francising su internet allucinanti per come funzionano bene e in modo automatizzato….
Il punto è che gli industriali italiani non sono al passo coi tempi e a mala pena sanno accendere il pc la gente è pagata poco e non produce perchè poco stimolate e chi ha idee se le tiene per mancanza di iniziativa e incapacità all’azione…condiamo il tutto con disillusione e uala ecco l’Italia!
Modernità Genialità e Innovazione sono le chiavi!
scusate lo sfogo
intimo assolutamente da esibire: http://www.lingeriedimoda.it !
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