Tra industria e servizi

Venerdì scorso, si è tenuto a Venezia il convegno Ailog su logistica e ICT. Più che parlare di operations e produzione, le relazioni della mattinata sono state dedicate alle nuove strategie d’impresa e alle opportunità che la logistica evoluta offre alle imprese innovative. Ne è emerso un profilo di impresa industriale molto simile all’impresa di servizi, con implicazioni immediate sul futuro della nostra economia.
Provo a sintetizzare a partire da qualche numero emerso dalla relazione di Giorgio Merli (IBM). Oggi un’impresa che produce automobili fa un mestiere molto diverso rispetto a quello che faceva vent’anni fa. Fatto cento il valore del prodotto finale il 60% è imputabile ad attività di tipo industriale: il 10-15% spetta alla rete commerciale, il 15-25% alla logistica (costi di distribuzione e di tutta la logistica necessaria alla supply chain produttiva). Rispetto a questo 60% oggi un’azienda automobilistica evoluta controlla internamente solo una piccola parte del valore; l’acquistato raggiunge ormai l’85% del costo industriale. In altre parole un’impresa automobilistica gestisce all’interno del proprio perimetro proprietario tra il 10% ed il 20% del costo finale del prodotto. La quota parte rimanente (80-90%) è svolto da terze parti fortemente integrate fra loro. Che attività gestisce l’impresa capofila? Gestisce il concept e l’attività di progettazione, comunica il brand e il prodotto, organizza la filiera attraverso sistemi informativi all’altezza delle necessità.
E’ sufficiente focalizzare le proprie competenze su attività a valore aggiunto? No. Il vero salto di qualità si compie nel passaggio dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi. Oggi vendere automobili è vendere servizi (anche se non sembra): chi vende l’auto low cost è chiamato a gestire assortimento e puntualità per portare il prodotto là dove il cliente lo chiede; per chi vende la classica berlina la sfida è gestire flotte aziendali in concorrenza con i noleggiatori consolidati; per chi vende il lusso la scommessa è vendere esperienze irripetibili come l’appartenenza a un club esclusivo o i corsi di guida veloce in qualche circuito sportivo. Il passaggio dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi non riguarda sole le automobili: è una tendenza generalizzata. Riguarda il software (non compriamo più le licenze d’uso ma paghiamo il noleggio di piattaforme on line), riguarda le macchine utensili (non compriamo più impianti chiavi in mano ma ore di lavoro di centri produttivi), riguarda persino gli aerei militari (non si compra più il velivolo – pare .- quanto le ore di volo effettive).
Il passaggio dalla produzione ai servizi richiede un cambio di paradigma: il cliente diventa il baricentro di una serie di attività che vanno costantemente ricombinate fra loro. Le componenti tradizionali del processo produttivo diventano tanti pezzetti di Lego da assemblare sulla base delle richieste della domanda. Va da sé che questo processo di ricombinazione non è possibile senza un’adeguata infrastruttura tecnologica e terze parti logistiche.
Per il futuro del nostro sistema industriale le indicazioni sono abbastanza chiare: le nostre piccole e medie imprese sono state da sempre capaci di governare (nei casi più evoluti) o di inserirsi in filiere produttive in continuo cambiamento. I distretti sono stati, in questo senso, un’ottima palestra. Considerazioni diverse a proposito del tema servizi. La nostra è ancora oggi una cultura prevalentemente manifatturiera, spesso ancorata all’idea del prodotto “ben fatto”. Dietro alle difficoltà storiche nell’utilizzare in chiave strategica le nuove tecnologie c’è una resistenza nel rivedere i presupposti dell’idea di qualità e di valore. E’ difficile immaginare che un’accelerazione in questa direzione passi esclusivamente attraverso un miglioramento delle pratiche manageriali nelle imprese già consolidate. Le testimonianze di venerdì mattina dimostrano che la crescita di nuovi operatori specializzati costituisce un ingrediente essenziale per la competitività dell’economia nel suo complesso.

Stefano

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2 Responses to Tra industria e servizi

  1. Paolo dicono:

    Quali sono i driver del gioco combinatorio (Lego) che il futuro descritto da Stefano ci propone? Affrontando questo tema in sede di associazione delle imprese del Terziario Avanzato del Veneto mi è capitato di sostenere che il futuro sono le “filiere della conoscenza”, più che i distretti. Con filiere della conoscenza ho inteso nominare le concatenazioni di operatori che concorrono alla soluzione di problemi cruciali della nostra economia. Ad es., la filiera della mobilità sostenibile (che va ben oltre la semplice produzione di mezzi di trasporto), dell’edilizia sostenibile (che comprende i servizi di efficienza energetica e di produzione di energia da fondi locali), dei processi di internazionalizzazione, dello sviluppo locale come nuovo sistema di produzione dei servizi pubblici, ecc…Il risultato è stato incoraggiante, perché le imprese del Terziario Avanzato (oggi Servizi Tecnologici e Innovativi di Confidustria) percepiscono di avere un ruolo all’interno di questa dimensione. E anche dal punto di vista delle istituzioni regionali, il tema di una politica per le filiere della conoscenza (come completamento dell’attuale politica per i distretti) è stata considerata plausibile. Adesso sarebbe opportuna una sia pur breve attività di ricerca, per tradurre l’intuizione in proposta operativa. Attenzione però! Per evitare un “ritorno al futuro” di vecchie concezioni dell’impresa e dell’economia si tratta di interpretare i casi concreti con categorie innovative. Nel caso delle macchine, ad esempio, è sempre più chiaro (e bene lo evidenza Stefano) che i produttori di tecnologia più evoluti non si limitano a fornire un “apparato di utensili in movimento”. Organizzano il telecontrollo del parco macchine installato, entrano dentro la catena del valore del cliente, occupandosi della qualità del prodotto finito anche molti anni dopo la vendita della macchina. Imparare a maneggiare questo processo implica, per i nostri produttori di tecnologia, non solo la capacità di rivedere le leve strategiche dell’organizzazione, ma soprattutto la capacità di investire sui soggetti capaci di svolgere una funzione di “catalizzatore” del nuovo sistema. Un esempio concreto di “catalizzatore” è Ario Ceccotti, ricercatore CNR – IVALSA di Trento, ingegnere appassionato all’idea che il legno sia una risorsa strategica per la sostenibilità in edilizia, il quale è riuscito a catalizzare un pool di competenze diverse, con il concorso di imprese pubbliche e private, per realizzare una “casa scatola” innovativa dal punto di vista del concept e delle prestazioni, capace di stimolare la crescita di una nuova filiera nel settore delle costruzioni. E’ possibile trovare altri casi simili a questo e provare a ricavare non solo una teoria evolutiva del nostro sistema industriale, ma anche un insieme di buone pratiche, una comunità professionale e un intervento formativo che rendano le nostre competenze utili alla trasformazione di cui stiamo discutendo?

  2. Tullo dicono:

    Condivido l’analisi e le conclusioni che Stefano, con molta bravura, ha sintetizzato e che, confesso, mi preoccupano non poco. Per giustificare la mia preoccupazione, aggiungo alcune considerazioni con l’obiettivo di portare la trattazione ai modelli industriali a noi più vicini ed in particolare ai distretti del Nord Est.
    L’esperienza insegna che le filiere produttive, come quelle dell’automotive e dell’elettrodomestico, hanno sempre fatto da apripista per quanto riguarda le innovazioni metodologiche ed organizzative, che poi sono state acquisite da altri settori meno strutturati e reattivi. E’ anche evidente che l’affermarsi delle “aziende leader” è un elemento di catalizzazione del processo, consentendo così la formazione di sistemi produttivi focalizzati sul raggiungimento di obiettivi comuni, di cui il principale è il livello di servizio, inteso come attendibilità delle promesse e degli impegni presi nei confronti del mercato finale. Giusto per fare alcuni esempi: nel settore dell’occhiale ormai è fuori discussione che Luxottica, Safilo, De Rigo e Marcolin sono le aziende che controllano il mercato dell’occhiale nella fascia medio/alta e stanno applicando, opportunamente adattati, modelli organizzativi “clonati” dal settore dell’auto e del “bianco”. Lo stesso non si può dire per quanto riguarda l’ambiente calzaturiero: continuano ad esistere (lungo la riviera del Brenta sono più di 300) realtà medio/piccole che operano sul mercato in modo scoordinato ed ognuna con le proprie forze. La stessa situazione si può trovare nei mobili, nelle calzature sportive, nell’oreficeria, ecc..
    Io ritengo che questa situazione di frammentazione sia destinata a permanere ancora per lungo tempo per il semplice motivo che l’imprenditoria italiana, e quella veneta in particolare, è poco propensa all’aggregazione tra realtà simili: ogni concorrente è visto con ostilità, e più vicini sono, più ostili sono! Quello che un tempo era considerato un elemento di successo (la creatività individuale) sta diventando ora un motivo, se non “il motivo”, di freno dell’evoluzione. Ricordo che ad un convegno che organizzai a Venezia, durante la tavola rotonda, il Direttore Generale dell’attuale Ministero del Commercio Internazionale, dott. Gianfranco Caprioli, invitò gli imprenditori ad unirsi tra loro per aumentare la propria competitività. Alla stessa tavola rotonda partecipava anche il dott. Guidalberto Guidi, in quel momento Vice Presidente di Confindustria, il quale, senza esitare neanche un secondo, gli rispose che il suo più grande desiderio era non tanto aggregarsi con i suoi concorrenti, ma semplicemente che fallissero! E questo accadeva tre anni fa…
    E allora cosa fare? Per prima cosa bisogna riconoscere che i nuovi modelli di filiera non sono nati a fronte di una strategia comune disegnata a tavolino, ma imposti dal consolidarsi sul mercato delle aziende leader, che hanno costretto le altre imprese, che prima erano concorrenti, a trasformarsi per diventare loro fornitori di primo o secondo livello. Poiché ciò non potrà accadere in tutti i settori, il rischio di perdere il controllo dei mercati di riferimento sta diventando elevatissimo, basti pensare al distretto della sedia di Manzano in cui la maggior parte delle piccole realtà negli ultimi anni è stato letteralmente spazzato via. Quindi una politica di attesa potrà solo che aggravare la situazione.
    Da come la vedo io, un primo problema è la mancanza di percezione della gravità della situazione: uno non va dal medico se è convinto di stare bene. Quindi si deve sensibilizzare il mondo dell’impresa sulla situazione in essere e sulle possibili evoluzioni, che sono facilmente prevedibili. In secondo luogo bisogna convincere i vari distretti a creare strutture comuni in grado di supportare i singoli attori nel ridisegno della propria organizzazione per renderla funzionale alle nuove esigenze del mercato. Questi “centri di competenza” dovrebbero anche diventare erogatori di servizi tecnologici di supporto (in particolare quelli IT) per supportare i nuovi modelli di business.

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